數字化轉型應用解釋：
是由起初的傳統粗放型管理升級為信息化財務管理，再有信息化財務管理轉型升級為“數字化”高效的精細化管理，數字化是信息化迭代升級產品，因信息化目前狀態中小企業部分還停留在模糊狀態，普及率也并不高，需要大量的宣傳和解讀，企業通過數字化分析可能導致經營比較弱的企業提早轉行和關停(自身痛點無法解決時及早止損也是盈利的一種)，大部分企業通過數字化應用能夠實現企業良性發展 持久盈利。
一、數字化及數字化不同版本概念解析
數字化：不但解決財務信息化，同時解決業務經營精細化管理。
利用人工智能技術打通各業務板塊之間的系統壁壘，實現其辦公業務、生產管理、采購及庫存管控、資產統計、成本核算、銷售分析、費用詳情等數據同步量化處理和反饋，使其構建一個全感知、物聯網全場景智能應用的數字世界，本質就是扁平式、去中心化管理，賦能企業，管理升級，給企業帶來降本增效的附加值。
數字化4.0版本：
很多的數字化工廠，智能化工廠企業的數字化軟件，都是多個軟件同時使用，兼容性太差，以至于需要大量的人為干預。國內現有賦能軟件均在向多區塊業務信息的數據交互方向發展，如MES（Manufacturing Execution System，制造執行系統：它是針對企業整個生產制造過程進行管理和優化的集成運行系統）通過連接區塊信息，繼而進行二次數據整合，使其盡可能實現數據同步的表現形式。數字化4.0版本能夠實現應用數據同步的信息化、功能模塊化、平臺擴展化和系統互操作性。但實際上應停留在數據搬運狀態，不能實現業務交互目的，并且也需要專業技術團隊人員進行操作，中小企業很難承受此種高成本技術應用的代價。
數字化5.0版本：
此版本可以說是4.0數字化的升級版，在管理上有一定的佛法你能作用，分析維度有局限性。現階段國內頂級企業因引進國際技術和管理模式并實現了產業局部的5.0版本數字化，經過體驗并通過努力和研發最終實現了6.0版本數字化。如：華為和京東。
數字化6.0版本：
此版本實現了在經營過程中發現風險問題并提醒預警。在財務數據和銷售經營方面實現以下三個維度的分析：
1、分析企業經營狀態，給決策層制定決策方向和戰略規劃提供數據支持；
2、通過同環比數據與當下經營狀況的對比分析，為中層管理進行團隊管理和任務制定提供數據支持；
3、以任務為基礎給主管層提供作業數據。
數字化6.0版本其功能標準：能夠實現1《數字流》、2《責任留》、3《成本核算》、4《風險庫存》、5《率比值分析》、6《獎金關聯法》此六大技術與功能業務交互應用。
1、責任流：責任流的應用取決于數字流和獎金關聯法的閉環關聯，其分為“時間節點責任流”和“人與業務責任流”兩種。責任流是數字流準確性的保障，數字流是責任流可實現的前提，責任流與數字流二者合體應用缺一不可。
①時間節點責任流：提前設定時間范圍和獎罰標準，業務發生及時處理，滿足數字流獲取實時數據。例如：車輛費用限定2個工作日內完成報銷處理，否則星法監督執行獎罰標準。數據及時才能實現費用率、成本率等分析數據的實時性和精準性。
②人與業務責任流：指的是對業務性質的操作，對標準、流程、步驟、機制執行監督。通過辦公、財務、業務、獎金板塊形成合體來完成其責任流，根據業務權重設置2層(執行人,負責人)或3層(執行人,負責人,監督人)責任流。例如：負責人監督執行人、監督人監督負責人，星法同時監督執行人、負責人、監督人，系統智能執行已設置的獎罰標準，操作不到位或有風險時系統智能警示提醒，保障質量安全與機制落地。
2、數字流：因責任流的應用使數據具備及時性和準確性，實現了實時看到每天經營的收入、成本、毛利、費用、利潤狀態，隨時看到庫存成本、現金流、往來賬款的數據以及對應分析出的風險點，集中顯示在一個畫面讓企業對經營管理和數據分析清清楚楚、明明白白。
3、風險庫存：初期的數字化安全庫存數據是由人為判斷提供，弊端是預判節點數據用于時間數據，而且需要實時更新此數據，很難實現數據持續性，也無法實現數據準確性。數字化獲實時動態數據，數據分析真實準確，結束人為輸入預判數據的時代。
4、成本核算：通過深度智能技術，采用“移動加權平均法”核算時時成本，而不是人工智能采用的“加權平均法”月末節點統算核算。這個方法只能說在核算的節點日期時數據是準確的，如果采購的周轉材料發生價格波動則成本一直不準確。
5、率比值分析：系統分析均采用此核心技術，包括費用、往來賬款、成本分析、銷售分析等，分析的不是收入支出的多少而是業務的合理性。例如：公司發送一萬件貨物使用了一萬元郵費，默認這樣的費用比例是合理的前提下，發送兩萬件貨物使用兩萬元郵費就是合理的，發送兩萬件貨物使用三萬元郵費就不合理。當這種不合理的數據出現的時候，率比值分析會發出預警。
6、獎金關聯法：是6.0版本的核心功能，企業管理過程中也起到核心的作用。層級權限比列分配規則(集中分配、民主分配)其原則就是不能拿企業原有利潤進行獎金分配，獎金應該是員工通過節約、增產、增效獲得的利潤的提成。獎金用力比列必須是有規范的(經營向上的企業應在5%-15%之間，正常經營的企業應在16%-30%之間，向下經營的企業應在31%-45%之間，如果企業有特殊需求可以上下浮動10%，例如企業想快速發展，新創企業擴展市場、向下企業扭轉經營狀態等)。以上規范尤為重要，權限比列合理效果極佳，權限比例不合理則會起到負作用。例如：三個班小組，兩個班組本月得到獎金1000元，另一個班組本月得到獎金6000元，過大的獎金差距就會造成獎金少的兩個班組的負面情緒激增，結果是獎金少的班組態度消極，工作時出工不出力。
數字化與信息化\數智化區別
1、信息化：
是互聯網應用催生的信息化，解決了手工記賬，人工統計，財務科目及財務報表核算的問題。節省了人工成本，避免了核算誤差，存檔和查找也更方便。缺點是業務區塊鏈信息數據壁壘不能解決，無法有效實現增效降耗的作用。隨著人口紅利和高附加值時代的結束，企業真正的需求是風險痛點定位，給企業提供精準改革方案，為精細化管理提供數據分析依據。顯然信息化無法解決這些問題。即使如此，國內企業信息化應用也僅有20%，應用企業還多屬于大型或國企單位。
2、數“智”化：
目前國內的較多稱呼為數“智”化，這個“字”與“智”的一字之差暫時沒有明確的區別和解析。究竟是技術壁壘躲避還是名稱上的差異還很模糊。
二、數字化轉型的目的和意義
1、數字化轉型的目的：提升企業在數字化時代的競爭力。
2、數字化轉型的意義：開源節流、降本增效、控制風險、提升口碑。
3、企業數字化轉型勢在必行
數字化企業是以客戶為中心、通過數字化技術推動自身業務重塑和轉型的企業。IDG（美國國際數據集團，從事信息技術出版、研究、會展與風險投資的公司）對IT和企業決策者的調查結果顯示，企業的數字化轉型將為企業帶來員工生產力提升、數據驅動業務價值提升、客戶體驗提升等方面的價值。
4、數字化轉型是企業降本增效的內在需求
應用數字技術可以降低企業的成本。去年國際供應鏈大會上世界經濟論壇發布的《第四次工業革命對供應鏈的影響白皮書指出，79.9%的制造業企業和85.5%的物流企業認為，在不考慮金融影響的前提下，數字化轉型將產生積極影響，數字化變革將使制造業企業成本降低17.6%、營收增加22.6%，使物流服務業成本降低34.2%、營收增加33.6%，使零售業成本降低7.8%、營收增加33.3%。
應用數字技術可以提升企業的效率。互聯網集中了大量數字技術資源和服務，通過大幅提高應用效率而產生經濟價值。根據研究顯示， 以“數據驅動型決策”模式運營的企業，通過形成自動化數據鏈，推 動生產制造各環節高效協同，大大降低了智能制造系統的復雜性和不 確定性，其生產力普遍可以提高5%—10%。
5、數字化轉型是企業流程再造的必由之路
“縱向壓縮，橫向集成”的流程優化思想可以使企業成為面向客戶、流程導向的靈活組織，減少流程環節中不創造價值的活動，同時消除跨部門間的協作溝通障礙，從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優 化流程中的各項活動，實現集約化經營。
三、數字化轉型解決方案—智能分析管理系統
CZO企業管理分析系統
1、集成平臺：納用并吸收國際多項先進技術，通過美國研發團隊實現全方位集成架構升級，結合國情滿足企業個性化需求。
2、管理系統：去中心化扁平式多組套管理模式，特別適合傳統型企業管理轉型，組套管理模式和方法融進企業日常管理。
3、功能作用：診斷企業痛點、人均效值分析、風險提醒、痛點警示。
4、實現企業：閉環式交互信息數字化、標準化、流程化、機制化、市場化、人性化、責任化、無紙化讓企業良性發展、持久盈利。
5、財務數據：實時數據、精準分析，月末及時看到全部財務分析數據，可在每星期、每半月作總結分析報告，不再需要財務人員加班加點工作。
6、數據分析：從三個維度分析，以狀態和率比值給決策層提供數據，以同環比率值的合理性為管理層提供數據，以任務為基礎的完成率和增長率給基層提供數據。
7、高效管理：老板看不到的，管理人員可能也看不到，老板能及時看到，管理人員也一定能及時看到，提高整體管理，增強管理者責任心，增效也就成為必然。
8、增效降耗：通過閉環系統與獎金關聯法，使用市場化、人性化、責任化量化設置工具，使降低成本率、費用率、損耗率成為現實。
9、應用體驗：以簡化流程為基礎，以PC端操作編輯、設置、管理錄入、實施為主要功能。手機版以實現辦公、審批、查閱為主要功能，其操作簡單、審批快捷、查閱方便，體驗感極佳。
CZO企業管理分析系統：實現了技術突破達到數字化5.7版本接近數字化6.0版本的數字化，特大型企業個性化需求部分暫時未實現，滿足特大型企業個性化需求可待二開升級完成。國內大中小企業數字化需求CZO智能分析管理系統功能可實現覆蓋。系統工具支持扁平式、去中心化的兩種管理模式，其“吃完用盡”和“型散心不散”模式既可獨立應用亦可兼容使用來滿足企業管理的全面升級。例如：企業采用“吃完用盡”管理模式，先計算需求用量再人工監督，能夠起到節約的目的但效果不佳，如企業采用“型散心不散”的管理模式，使用計算生產用量后節約回購的方式，員工既有極高的主動性，又節約了人工監督成本，效果更佳。
未來的企業在結束了低人工成本和高附加值狀態的新環境下，若不應用數字化企業管理升級來降耗增效是很難生存的。建議企業應用較前衛的賦能數字化產品，因為隨著技術的進步，低版本的數字化會很快遭到淘汰，前衛的數字化產品實現的增長利潤完全可以覆蓋再更換賦能產品的成本，CZO企業管理分析系統：簡單易學、易懂、易操作滿足中小企業應用，不必擔心專業技術人員操作困惑問題，能夠有效的協助企業進行開源節流、降本增效、控制風險，有效提升企業在數字化時代的競爭力。
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